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在人口、資源等紅利消失殆盡的經(jīng)濟(jì)升級之路上，互聯(lián)網(wǎng)作為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的新紅利，正在改寫著商業(yè)的歷史，你準(zhǔn)備好了嗎？
在人口、資源等紅利消失殆盡的經(jīng)濟(jì)升級之路上，互聯(lián)網(wǎng)作為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的新紅利，正在改寫著商業(yè)的歷史。
淘寶——近1萬億的年交易額；騰訊——超10億的注冊用戶；Facebook——9.55億活躍用戶……
2013年11月11日，擁有天貓和淘寶的阿里巴巴全天交易額達(dá)到350億元，比去年的191億元增長83%。
有媒體指出，這一數(shù)字是去年美國“網(wǎng)購星期一”121億元交易額的近三倍。同時(shí)，按照今年10月份我國日均的社會(huì)消費(fèi)品零售額為693億元，阿里的350億元也超過了這一日均規(guī)模的50%。
對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這無疑是想都不敢想的天文數(shù)字。但它卻真真實(shí)實(shí)地發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)世界，發(fā)生在淘寶、騰訊、Facebook以及支付寶、京東等超級互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上。當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家們還在執(zhí)著于短兵相接的產(chǎn)品競爭、一騎絕塵的產(chǎn)業(yè)鏈競爭時(shí)，不知不覺中，一場規(guī)模空前的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)大戰(zhàn)已經(jīng)展開。
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)潮流
抬眼望去，從蘇寧和京東的平臺(tái)大戰(zhàn)，到騰訊、360等的開放平臺(tái)之爭，到阿里巴巴旗下的淘寶、天貓眾平臺(tái)的迅速崛起，再到越來越多細(xì)分領(lǐng)域垂直平臺(tái)的涌現(xiàn)，無不凸顯出一股強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)平臺(tái)化潮流。
就其實(shí)質(zhì)而言，平臺(tái)就是市場。從人類進(jìn)入商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，就出現(xiàn)一些商品交換市場，比如流動(dòng)的集市，固定的農(nóng)貿(mào)市場，乃至具有固定場所的商業(yè)中心。市場的特點(diǎn)是市場擁有者提供場所與服務(wù)，并收取租金和其它服務(wù)費(fèi)；交易雙方自由買賣。由于空間局限、交易手段原始，市場的參與人數(shù)和輻射半徑都非常有限。
在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，這一切都發(fā)生了巨變。地域壟斷被打破，信息變得不再封閉，商業(yè)信息流動(dòng)的速度、深度和廣度都前所未有地得到提升。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)大潮創(chuàng)新者們的帶動(dòng)下，出現(xiàn)了一些殺手級的應(yīng)用程序和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品，聚集了包括供應(yīng)商與消費(fèi)者的海量用戶，使得平臺(tái)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和潛在價(jià)值達(dá)到前所未有的厚度。
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)挾互聯(lián)網(wǎng)之力，跨越時(shí)空，超越交易人數(shù)的限制，將大量分散的供需信息匯集起來，形成史無前例的海量用戶和海量交易的聚集。
于是，我們所熟知的B2B、C2C、B2C平臺(tái)以及其他類型應(yīng)用平臺(tái)陸續(xù)出現(xiàn)，并迅速壯大，出現(xiàn)了諸如阿里巴巴、百度、騰訊、京東、蘇寧、蘋果、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)時(shí)代，消費(fèi)者成了寵兒。
企業(yè)正以獨(dú)立的人格面對著下游用戶、消費(fèi)者，真正與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了零距離。而此前，企業(yè)與消費(fèi)者之間的交互環(huán)節(jié)，為渠道商們所把控，它們只是渠道商貨架商品的一個(gè)提供者。
而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)所帶來的這種“獨(dú)立人格和零距離”出現(xiàn)后，企業(yè)得以傾聽顧客的聲音，在顧客靈活而多變的需求帶動(dòng)下重新塑造自己的生產(chǎn)、營銷、品牌、供應(yīng)鏈等等。當(dāng)企業(yè)成為活躍的需求滿足者后，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將走向飛躍。當(dāng)我們看到天貓商城上如雨后春筍般涌現(xiàn)的淘品牌們時(shí)，我們就會(huì)感受到這種脈搏的跳動(dòng)。
在平臺(tái)競爭階段，企業(yè)的規(guī)模不再成為決定性因素，而取代以企業(yè)塑造生態(tài)系統(tǒng)以及多樣化服務(wù)提供的能力。
企業(yè)平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)化趨勢
“不能成為平臺(tái)，但可以利用好平臺(tái)。”這是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新選擇。平安掌門人馬明哲用近乎樸素的兩個(gè)詞闡釋了自己所理解的互聯(lián)網(wǎng)模式：海量活躍用戶和高頻接觸，簡稱海量、高頻。按此邏輯，平安生長出了無數(shù)的觸手，包括第三方支付平安付、垂直細(xì)分互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)(1號(hào)藥網(wǎng)、平安好車、1號(hào)醫(yī)網(wǎng)、入股1號(hào)店、陸金所、24財(cái)富)等領(lǐng)域的布局，最終形成對單一客戶臉譜的全息數(shù)據(jù)描繪，繼而推送個(gè)性化的金融產(chǎn)品。
從傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，海爾的突出表現(xiàn)為聚焦兩大領(lǐng)域的創(chuàng)新引領(lǐng)：一是家電產(chǎn)品領(lǐng)域，不再簡單地賣產(chǎn)品，而是智慧家居解決方案；二是渠道領(lǐng)域，聚焦于以交互平臺(tái)和配送平臺(tái)推進(jìn)平臺(tái)型商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。
產(chǎn)品的創(chuàng)新歸根結(jié)底，源自海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代整合全球研發(fā)平臺(tái)，使組織迸發(fā)出源源不斷的創(chuàng)新力。
以被譽(yù)為全球最安靜的水晶洗衣機(jī)為例，研發(fā)的方向就是由用戶確定的。研發(fā)人員通過互聯(lián)網(wǎng)與200萬用戶進(jìn)行互動(dòng)，形成用戶需求的大數(shù)據(jù)。由于是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，研發(fā)類經(jīng)營體事先預(yù)算出了滿足用戶的這些需求后能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，然后開放地整合到了全球領(lǐng)先的技術(shù)、設(shè)備資源，達(dá)到了領(lǐng)先的靜音和洗凈效果。上市后，水晶洗衣機(jī)拉動(dòng)海爾滾筒洗衣機(jī)市場份額迅速上升到第一，增速是行業(yè)的4倍。
在渠道創(chuàng)新方面，海爾以用戶最佳體驗(yàn)為中心，提出“七定”：“定單、定人、定車、定線、定點(diǎn)、定時(shí)、定戶”的全流程物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)按約送達(dá)、送裝同步、一次就好的全流程用戶服務(wù)最佳體驗(yàn)。該標(biāo)準(zhǔn)的提出，解決了用戶及電商平臺(tái)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭遇的“送不到”、“晚到貨”、“多次上門”等“最后一公里物流”的瓶頸。
作為中國手機(jī)市場后來者的小米，根據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)在產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)、營銷、企業(yè)發(fā)展上進(jìn)行了創(chuàng)新和突破。
在產(chǎn)品定位上，小米鎖定移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最為活躍的群體——“發(fā)燒友”。借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)形成的開放模式，小米不僅能夠充分把握用戶需求，還可以聚集用戶、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的集體智慧，發(fā)揮群策群力的效果。在營銷模式的創(chuàng)新上，小米將互聯(lián)網(wǎng)作為銷售主渠道，70%的銷售在小米網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)，并結(jié)合“饑餓營銷”等策略，實(shí)現(xiàn)了諸多營銷奇跡。例如，今年8月紅米的第一輪預(yù)售中，高達(dá)745萬名用戶爭搶10萬部手機(jī)。與傳統(tǒng)封閉式或半封閉式的產(chǎn)品開發(fā)相比，小米的創(chuàng)新值得肯定
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的競爭法則
在一份《中國十大成功商業(yè)模式》的調(diào)查報(bào)告中，位居前列的分別是騰訊、阿里巴巴、百度、攜程、蘇寧……這些成功的商業(yè)模式特點(diǎn)各一，卻又驚人的一致。這些公司無一例外的都是平臺(tái)型企業(yè)。在過去的一二十年中，它們以令人咋舌的速度橫掃互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，形成極具統(tǒng)治力和強(qiáng)大盈利能力的商業(yè)模式。可以說，平臺(tái)思維正在帶來全球企業(yè)的一場戰(zhàn)略革命。
那么，在這個(gè)平臺(tái)時(shí)代，有著怎樣的生存和競爭法則?
贏家通吃在商業(yè)界，流傳著這樣一句戲言：互聯(lián)網(wǎng)上，百度實(shí)現(xiàn)了人與信息的贏家通吃，騰訊實(shí)現(xiàn)了人與人的贏家通吃，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)了人與商品的贏家通吃……
如果平臺(tái)企業(yè)在初創(chuàng)期能迅速鎖定用戶，就能在行業(yè)競爭中占據(jù)起步優(yōu)勢。
而正是“贏家通吃”讓很多企業(yè)在行業(yè)中處于霸權(quán)地位：微軟曾占據(jù)PC操作系統(tǒng)95%的市場占有率，起點(diǎn)中文網(wǎng)占在線出版行業(yè)的71%，淘寶占在線購物的70%，攜程網(wǎng)占在線旅游行業(yè)的50%，前程無憂占網(wǎng)絡(luò)人才招聘的30%……
更為可怕的是，這些平臺(tái)型企業(yè)在成長過程中都有一個(gè)臨界點(diǎn)：成立之初，由于用戶數(shù)量少，平臺(tái)并無威力，一旦用戶規(guī)模超過臨界容量，就會(huì)呈現(xiàn)出驚人的擴(kuò)張速度。并且，隨著客戶數(shù)量的增長，它的邊際成本越低——越擴(kuò)張?jiān)绞″X。所以我們看到，淘寶、Facebook等平臺(tái)型企業(yè)會(huì)對用戶數(shù)量永不滿足。
用戶之爭平臺(tái)之爭都是基于對用戶的爭奪。有網(wǎng)友建議京東把自己的廣告語改一改：“網(wǎng)購上京東，省錢又放心”，顯然把自己當(dāng)成一個(gè)特殊物種，應(yīng)該改為“購物上京東”。
一字之差，體現(xiàn)出的卻是平臺(tái)思維的競爭核心——“圈人”。
在基于用戶數(shù)量這一核心資產(chǎn)之上，平臺(tái)型企業(yè)可以不斷地創(chuàng)造新商業(yè)模式，顛覆現(xiàn)存的成熟商業(yè)模式，同時(shí)不斷襲擊各種相鄰產(chǎn)業(yè)——甚至是毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，并且以極快的速度和方式迅猛擴(kuò)張、變化。
拿騰訊來說，由于具備互聯(lián)網(wǎng)“免費(fèi)”和便捷的基因，出生不到兩年的微信不僅對短信、彩信形成替代效應(yīng)，而且分流了手機(jī)的傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)。以至于中國移動(dòng)董事長奚國華表示，“三家電信運(yùn)營商之間的競爭，僅僅是量的變化；而來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，有可能引起質(zhì)的變化。”
開放共贏古往今來，企業(yè)從來都是利用信息不對稱賺得額外利潤。但在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中，開放共贏是首要屬性。
如今的淘寶在基礎(chǔ)設(shè)施功能的建構(gòu)中已經(jīng)體現(xiàn)出開放共贏的格局，平臺(tái)使用者的概念已經(jīng)不僅限于買家和賣家，在其中消費(fèi)者、零售商家、增值服務(wù)商、物流商、電子支付供應(yīng)商、商品供應(yīng)商、品牌持有者和自由職業(yè)者都能找到自己的商業(yè)價(jià)值，有容乃大才組成了一個(gè)豐富的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
淘寶在平臺(tái)發(fā)展中所恪守的一條原則是只提供基礎(chǔ)設(shè)施，不是什么都自己做。淘寶的決策者所考慮的是，淘寶不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服務(wù)水準(zhǔn)，平臺(tái)也不能成為一流的平臺(tái)，其結(jié)果是寸草不生。只有開放給由競爭而勝出的一流服務(wù)公司，讓用戶用腳投票，才能形成平臺(tái)的標(biāo)桿效應(yīng)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)競爭大戰(zhàn)已經(jīng)打響，目前，我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的時(shí)機(jī)，調(diào)整商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)型平臺(tái)企業(yè)（或從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中獲益的企業(yè)）將是不可或缺的選擇之一，眾多企業(yè)已經(jīng)熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)紅利期，你準(zhǔn)備好了嗎？